Как устроен процесс наставничества в банке
Для начала новому сотруднику назначается наставник. Так новичка проще погрузить в контекстную структуру, чтобы он познакомился с архитектурой проекта, изучил, какие процессы и правила действуют в банке, и впитал в себя корпоративную культуру компании. Простыми словами, процесс наставничества направлен на то, чтобы сотрудник не только «умел писать код», но и понимал, «как здесь всё устроено». Чем быстрее новичок поймет все эти процессы, тем быстрее он сможет принести пользу компании и начнет показывать результаты. Что касается IT-разработчика, то он должен превратить свой опыт в понятные для других решения, которые можно растиражировать на новых специалистов. Со временем вырабатывается «база» знаний, и каждое последующее наставничество становится более эффективным.
Личный путь: от менти к ментору
Мой путь в менторство был зеркальным: сначала я сам был менти и проходил адаптацию с помощью более опытного разработчика. Очень полезно иметь в поле зрения человека с критическим мышлением, который может помочь разобраться в устройстве банковской системы и предоставляет поддержку на первых порах. Благодаря этому я ощутил на себе, какие практики наставничества работают лучше всего. Именно поэтому сейчас, уже будучи ментором, я во многом опираюсь на тот свой опыт «с другой стороны».
Мой первый опыт наставничества начался довольно приземленно: в команду пришел джун, который «утонул» в микросервисах, и мне предложили взять на себя его онбординг, так как в прошлом у меня был довольно богатый педагогический стаж. Мы начали с простых вещей: исправление багов, вплетенных в структуру проекта, и плавный переход на мелкие фичи, дальше было обсуждение того, почему мы «вот так не делаем», даже если это кажется быстрее. Через несколько месяцев стало видно, как растет его автономность: он уже сам приходил с предложениями, спорил с архитектурой, предлагал оптимизацию. Для меня это было моментом озарения. Появилось ощущение, что ты масштабируешь не себя, а культуру инженерного мышления. Это очень сильно мотивирует наше присутствие в компании, и появляется желание дальше инвестировать в людей.
Со временем количество наставничества выросло. Появился внутренний «портфель» людей, в котором я ясно видел: кто-то готовился к роли тимлида, кто-то — к переходу на более сложный продукт, а кто-то — к осознанному пониманию, что ему комфортнее в другой команде, где его сильные стороны раскрывались лучше.
Форматы и виды наставничества
Стоит отметить, что менторство — это не всегда формальная программа с регулярными встречами. Гораздо эффективнее иметь одного или двух сотрудников под надзором наставника, который ставит задачи, просматривает каждую строчку кода и помогает выстроить план развития. Часть наставничества происходит на уровне личных сообщений, код-ревью, обсуждений в чатах, а не только в рамках официальных «сессий наставничества» программ банка.
Кому-то из сотрудников полезнее эпизодическое взаимодействие, короткие созвоны на 10 минут, разбор конкретного вопроса, единственная консультация — и человек продолжает выполнять свои задачи, унося с собой твою экспертизу.
Безусловно, есть и обратная история, когда работа с одним сотрудником затягивается на месяцы. Прогресс идет медленным темпом, но при этом наставник отмечает устойчивое развитие и формирование нужных для компании привычек и компетенций.
В Газпромбанке практикуются все виды наставничества: короткие созвоны перемешиваются с индивидуальной траекторией развития. Мы стараемся подстраиваться под характер каждого сотрудника и предлагать ему тот тип взаимодействия, который раскроет его сильные стороны.
Выгода для компании и наставника
Кроме того, внутренняя программа менторства в банке играет решающую роль в том, чтобы опытные специалисты не выгорали и не ушли, а обнаружили для себя траекторию роста. Она превращает экспертизу опытных разработчиков в официальный, признанный вклад. Наставники получают понятную роль, участие в ключевых проектах, а менторство становится частью официальной ответственности наравне с архитектурными решениями. Приходит осознание, что это твои инвестиции в людей. С точки зрения своей работы, конечно, это профессиональное удовлетворение!
Что касается меня, ведущего инженера разработки, наставничество стало новым импульсом: сначала всё крутится вокруг задач, конструкций и релизов, а потом в какой-то момент понимаешь, что ключевое понятие в этой системе — не технологии, а люди. Именно вложения в других по-настоящему делают тебя частью профессионального сообщества.
Важно, что не всегда наставник — это формальный сеньор. Часто это человек того же профессионального уровня, который просто долго работает в компании и имеет значительный опыт. Иногда ты можешь быть сильным в одном, но при этом ты стажер в каких-то других моментах. Новый сотрудник порождает свежий взгляд и опыт из других мест, и наставник тоже учится, подстраивает свои практики, переосмысливает архитектурные решения — возникает именно профессиональная связь, построенная на взаимном росте.
Как мотивировать экспертов делиться знаниями
Хороший инженер с развитыми софт-скилами не всегда автоматически становится наставником: многие сосредоточены на выполнении сложных задач в одиночку и не передают знания другим сотрудникам. Они фактически «варятся в собственном соку», а это плохо для компании. Я убедился на собственном опыте, что для банка это несет определенные риски: знания концентрируются в одних руках и теряются, если сотрудник меняет место работы. Если такого сотрудника мотивировать на то, чтобы стать ментором, он начнет выращивать поколение специалистов, которые будут обладать тем же набором ценных профессиональных качеств.
На мой взгляд, очень важно мягко, но постепенно продвигать специалистов к наставничеству, внушать, что выращивание разработчиков нового поколения с такими же профессиональными ценностями — это не обуза, а признание их экспертности и ценности в компании. При этом наставничество не должно противоречить нормам установки человека и превращаться в обязаловку. Лучшие в истории менторства рождаются от души — когда наставник сам видит смысл в передаче опыта, а компания лишь предлагает условия. Это нельзя заставить делать, но на это можно вдохновить!
Важно уметь считывать потребность в наставнике. Иногда человек прямо просит о помощи, а иногда он сам не осознаёт, что застрял и нуждается в поддержке. При этом опытный специалист должен бережно относиться к своему времени и выбору, куда его вложить, чтобы увидеть настоящие плоды: рост людей, уменьшение количества ошибок, повышение качества решений.
Внутренние отношения постоянно меняются: вчерашний джун становится уверенным мидлом, сам принимает новичков команды под крыло, и этот поток знаний направляет и людей, и саму организацию. Код, каким бы блестящим он ни был, живет ограниченное время. А вот «программирование людей» — передача подходов к проектированию, ответственности — создает долгосрочную ценность, которая переживает любые технологические стеки.
Когда и как завершать менторство
Как и любой осознанный профессиональный процесс, наставничество должно заканчиваться вовремя. Основной критерий — когда оба перестают получать то, ради чего оно началось. Менти уже профессионально достиг уровня наставника, а наставник понимает, что отдал всё, что мог дать на современном этапе. Продолжать по инерции — значит тратить время без роста.
Были моменты, когда я осознанно завершал менторство: кто-то объективно перерастал задачи нашей команды и хотел добиться успеха в другом стеке; кто‑то выбрался на уровень, где мои советы уже не давали добавочной ценности. В такой ситуации важно сказать прямо: «Дальше тебе логичнее идти к другому наставнику или формировать свой путь». Понимая, что на текущем этапе взаимодействие себя исчерпало, можно предложить смену фокуса на новый стек, продукт или способ дальнейшего достижения профессиональных горизонтов. Это гораздо полезнее, чем поддерживать связь ради формального решения.
Парадоксально, но именно такой подход обеспечивает усиление доверия к программе в целом: люди утверждают, что наставничество — это не пожизненный формат, инструмент для анализа последовательностей этапов. Для меня как для ведущего инженера это тоже сигнал: энергия, которую я высвобождаю, идет к новым людям и новым задачам, а значит, цикл развития продолжается.
Таким образом, менторство продолжает оставаться в стадии развития, а не превращается в бюрократическую процедуру. Наставничество продолжает выполнять свою главную задачу: обеспечить развитие людей и рост банка.
Заключение
Успех менторства состоит в двусторонней выгоде: пока менти быстро вливается в процессы и культуру, наставник получает профессиональное признание, новый импульс для развития и мощную мотивацию для продолжения карьеры в компании. Эта практика превращает личную экспертизу в коллективное знание, снижая риски бизнеса и выращивая новое поколение специалистов.
Наставничество живет в ежедневном взаимодействии: код-ревью, коротких созвонах и неформальном обмене опытом, подстраиваясь под потребности каждого.
В итоге грамотно выстроенное наставничество создает устойчивую экосистему, где фокус смещается с технологий на людей. Оно формирует культуру инженерного мышления и ответственности, которая становится самым ценным активом компании, долговечным и значимым в любых условиях.
