Карьерный рост в IT давно перестал быть прямой вертикальной лестницей. Скорее это сеть маршрутов: некоторые ведут вверх, какие-то в сторону или к новым зонам влияния.
Иногда специалисты уровня middle и senior говорят «хочу расти», имея в виду вовсе не должность, а ощущение движения вперед, влияния на результат или просто повышение зарплаты. Задача компании — не торопиться строить всё новые уровни и должности, а прислушаться к сотрудникам и создать им альтернативы вертикального карьерного роста.
С зарплатой всё относительно понятно, а вот с вертикальной структурой в IT-командах сложнее: руководящих позиций ограниченное количество, они растут медленно, а потребность в развитии у людей постоянная. В какой-то момент компании вынуждены выходить за рамки классических карьерных лестниц и искать новые механики роста.
Повысили масштаб задач и не ошиблись
На одном из проектов мы столкнулись с типичной ситуацией: два сильных сеньора, стабильная команда из семи человек и полное отсутствие управленческих вакансий. Оба сотрудника хотели развиваться. Мы распределили между ними два самостоятельных технических домена. Первый получил зону ответственности за производительность: профилирование, архитектурные решения, оценку влияния изменений. Второй взял на себя качество: стандарты разработки, сложные ревью, тестовую стратегию.
Формально их должности не изменились, зато преобразовался масштаб задач. Спустя несколько недель один из них сформулировал это так: появилось ощущение, что он управляет не задачами, а целым направлением. Такой горизонтальный рост заметно снижает риск выгорания и ухода: человек чувствует собственную значимость без необходимости становиться руководителем.
Остановили сеньора от увольнения
Для опытного инженера важен вызов, иногда связанный с определенным риском — не в формате «давайте срочно всё перепишем», а в формате ограниченного, но самостоятельного эксперимента. Один из ярких примеров в нашей практике: запуск внутреннего инструмента для автоматизации интеграций. Идея была сырая, бизнес не хотел тратить на нее большие ресурсы, но потенциал был очевиден. Мы выделили небольшую команду и попросили одного из сеньоров выступить в роли фактического архитектора и владельца продукта.
Он самостоятельно определил стек, принципы архитектуры, собрал требования, общался со смежными департаментами и полностью отвечал за направление. Проект успешно прошел пилот, а специалист, который до этого открыто говорил о поиске новых предложений, остался: для него это стало редкой возможностью делать что-то действительно значимое, не дожидаясь появления вакансии уровня lead.
Запустили программу наставничества
Горизонтальный рост и сложные проекты работают хорошо, но есть и другой инструмент, который часто недооценивают. Менторство кажется навязанной нагрузкой сверху, но для многих сеньоров это, напротив, возможность систематизировать собственный опыт и развивать навыки, редко востребованные в повседневной разработке. Мы запускали программу наставничества, в которой акцент был не на формальных процессах, а на индивидуальной работе: проводили разборы архитектурных решений, совместные сессии по проектированию, обсуждали сложные технические кейсы.
Наставники рассказывали, что получили от этого не меньше, чем их подопечные: выросло качество коммуникаций, появилось чувство профессиональной поддержки, да и внутренний статус стал заметнее. Для компании такая программа — это еще и способ удержать сеньоров, которым важно ощущать влияние на развитие команды.
Оптимизировали work-life balance
Но не всегда дело в самих задачах. Удивительно часто опытных специалистов удерживает не усложнение роли, а нормальный work-life balance. На одном из проектов у нас был сотрудник, который сильно выгорел после нескольких месяцев плотного релизного цикла. Формально он всё выдерживал, но перестал проявлять инициативу, замкнулся. Мы предложили ему удаленку из любого места, двухмесячный фокус на аналитических задачах без жестких дедлайнов.
Через месяц он сам сказал, что вернулся к нормальному состоянию, а через три снова стал ведущим инженером на своем проекте. Не изменение роли, а баланс нагрузки спас команду от потери ключевого специалиста.
Еще один похожий случай был связан с тем, что человек честно признался, что он больше не чувствует энергии от работы. Классический симптом тихого, накопленного выгорания, хотя в техническом плане у специалиста всё было в порядке. Интересно, что он сам до конца не понимал, в чём дело. Мы временно переключили его на проект, где требовалась исследовательская работа и прототипирование: меньше рутины, больше инженерной свободы. Такое изменение контекста оказалось достаточным, чтобы вернуть интерес и удержать человека без каких-либо формальных карьерных шагов.
Поручаем нестандартные задачи
Иногда нестандартные задачи оказываются лучше повышения. Один из ценных сотрудников как-то сообщил, что устал от прежнего формата работы. Он не просил должностного роста, но хотел нового типа задач. Мы предложили ему роль технического представителя на стороне бизнеса: участие в формировании требований, защита архитектурных решений, раннее проектирование. Для него это стало возможностью расширить профессиональный кругозор без смены грейда. Через несколько месяцев он стал ключевым участником переговоров между разработкой и продуктом и полностью отказался от идеи ухода.
Как видно из этих примеров, ключ к удержанию ценных специалистов часто лежит не в создании новых «вертикальных» ступеней, а в гибком перераспределении ответственности, контекста и вызовов внутри существующей команды. Расширение технического влияния, ведение стратегических экспериментов, менторство и ротация в смежные роли — всё это мощные инструменты горизонтального роста.
Они позволяют сотруднику почувствовать движение вперед, не дожидаясь освобождения руководящего кресла. В итоге выигрывают все: специалист получает новую энергию и признание, компания — мотивированного и лояльного профессионала, а команда — сильного коллегу с возросшей экспертизой.
Когда у человека есть пространство для поиска, чувство значимости, возможность влиять на будущее продукта и при этом сохранять нормальный баланс между жизнью и работой, вопрос «А где мое повышение?» звучит гораздо реже и куда менее остро.
