Сотрудника не нужно принуждать к развитию
Люди приходят работать в компании с разным запросом: кто-то хочет стабильности и проработать на одном месте много лет, а кто-то с порога заявляет о желании развиваться. И вот когда мы столкнулись с тем, что развиваться хотят многие, пришлось подстраиваться под эти реалии и быстро разрабатывать систему, предполагающую прозрачные зоны и направления роста сотрудников. Иными словами, потребовалась система с четким пониманием того, кто, в каком направлении и за какие заслуги может быть повышен. Чтобы другие руководители умели выстраивать работу и вдохновлять коллег на качественное индивидуальное и командное развитие (и профессиональное, и личностное) без какого-либо негатива и недопонимания, делюсь несколькими практическими советами.
Первым делом руководителю необходимо понять, что он не должен никого принуждать к развитию. Люди разные, и не всем хочется сворачивать горы. Эту позицию обязательно стоит донести до сотрудников, чтобы никто из коллег не чувствовал на себе давления из-за якобы принудительности обучения.
Также следует проговорить с участниками команды то, что никто, кроме них самих, не будет их развивать. Я всегда говорю своим сотрудникам: «Если вы не поймете сами, чего хотите, и не скажете мне об этом открыто и напрямую, я ничем не смогу вам помочь».
Безусловно, я наблюдаю за коллективом и отмечаю сильные и слабые стороны каждого. Это помогает и для выстраивания моей коммуникации с каждым человеком, и для понимания общей картины, и для оценки потенциала собранной команды. Эти наблюдения я могу использовать для помощи с развитием сотрудников. Но здесь есть свои тонкости, которые связаны с тем, о каком именно сотруднике идет речь.
Три типа сотрудников: достигаторы, мечтатели и скромники
Очень здорово, когда попадается осознанный сотрудник с четким пониманием того, чего он хочет и что ему для этого нужно сделать. В этом случае мне как руководителю нужно только поддерживать, подбадривать и при необходимости немного корректировать его путь. Но бывает и так, что человек не понимает, чего хочет. Он услышал красивое слово «развитие», и ему тоже захотелось. А чего? Кто бы знал. Как показывает моя практика работы, зачастую такие вдохновленные сотрудники, которые рьяно вступают на путь развития, очень быстро сдуваются и не достигают своих целей. Причина в том, что у них сработал некий социальный инстинкт, когда развиваться и самосовершенствоваться стало очень модно. При этом сам человек оказался не готов к планомерной работе над собственным развитием.
Есть еще третий случай, когда сотрудник не видит в себе потенциала для роста и развития, считает, что он ничего не умеет, боится проявляться, поэтому и не приходит с вопросом о том, чему ему еще можно научиться, чтобы стать лучше. Именно таким людям однозначно нужна помощь руководителя, ментора и наставника.
В каждом из этих случаев мы имеем дело с разными типами сотрудников: достигатором, мечтателем и скромником соответственно. Для них есть свои алгоритмы действий.
Пошаговые алгоритмы развития разных сотрудников
В первую очередь я как руководитель делаю четыре базовых шага:
- Анализирую работу сотрудников.
- Понимаю, кто из сотрудников на что способен.
- Выслушиваю человека, который пришел с запросом о развитии самостоятельно.
- Понимаю, насколько реален его запрос в рамках компетенций руководителя (зависит от того, какой рост интересует сотрудника — вертикальный или горизонтальный).
Работа с достигатором
Если мы имеем дело с достигатором, сценарий достаточно прост:
- Узнаем о желаемом росте — вертикальный (повышение грейда), горизонтальный (прохождение курсов/тренингов) или переход в другой отдел.
- Проводим оценку компетенций под желаемую должность или навык.
Далее у этого шага есть несколько ответвлений:
- Если сотрудник достаточно компетентен и речь идет о развитии внутри отдела, то руководитель должен посмотреть, насколько реально осуществить повышение в рамках бюджета, или оценить, насколько получение желаемого навыка принесет пользу в рамках отдела. Если навык оценивается как необходимый для развития не только сотрудника, но и отдела, в этом случае согласовываются необходимые курсы/тренинги и информация передается в соответствующее подразделение (в нашей компании, например, этим занимаются специалисты из HR).
- Если речь идет о переходе в другой отдел, мы подключаем HR-специалистов, которые должны взять всю дальнейшую работу по коммуникации сотрудника с руководителем другого отдела в свои руки (но, конечно же, при наличии необходимой вакансии в этот период).
- В случае недостаточности компетенций составляется индивидуальный план развития (ИПР). Его можно составить как в формате обычной договоренности на тет-а-тете с сотрудником, так и оформить официально в письменном виде (опять же, в нашей компании за помощью со вторым алгоритмом можно обратиться к HR). Но в любом из вариантов мы договариваемся с сотрудником о контрольных точках отслеживания результата. Если мы говорим про настоящего достигатора, то к указанному времени он будет знать даже больше, чем вы ему обозначили в плане, и со спокойной совестью можно будет соблюсти все договоренности о повышении в должности.
Работа с мечтателем
В случае с мечтателями, которые попали под общий вайб с развитием, сценарий будет немного отличаться. Как правило, сотрудников такого типа видно при первом же разговоре, но иногда требуется несколько встреч для точного понимания их личности. Скорее всего, такие ребята придут к вам, выскажут свое желание, даже, возможно, составят ИПР… Но на этом всё закончится. Сотрудник не будет более ничего делать, изучать, развиваться и т. д. А при вашем вопросе в момент наступления контрольного отрезка времени либо найдут тысячу причин и виновных в том, почему они не смогли выполнить договоренности, либо же, что бывает крайне редко, признают, что, подумав, решили, что им и без развития в целом хорошо живется.
Самое главное, что мы должны помнить, когда встречаемся с мечтателями, — это НОРМАЛЬНО, что они загораются идеей о развитии, но не идут до конца. Все люди разные, и не всем нужно бесконечное развитие. Для нас же главное, чтобы они качественно выполняли трудовые обязанности и соблюдали договоренности.
Работа с человеком с синдромом самозванца
Наконец, что делать со скромниками? Этот тип сотрудников зачастую просто не верит в свои силы: всё, что у них получается хорошо или лучше, чем у многих, они списывают на везение и не видят в этом своих заслуг. Иными словами, у таких ребят очень развит синдром самозванца. Вот тут-то я как руководитель и должна разглядеть в них потенциал и начинать его раскрывать, потому что именно такие сотрудники и станут настоящими профессионалами в своем деле.
Я действую следующим образом:
- Провожу беседу и выявляю сильные стороны сотрудника.
- Выступаю для него наставником, который неформально, без напора будет развивать его профессиональные навыки. При этом я не предоставляю ему готовый план действий: просто указываю на его сильные стороны, чтобы неуверенный в себе специалист почувствовал поддержку и веру в свои способности.
- Стараюсь чаще интересоваться мнением таких сотрудников, узнавать их видение той или иной ситуации и по возможности интегрировать их идеи в рабочий процесс (конечно, перед этим оценив адекватность и нужность подобных решений).
- По возможности делегирую на таких сотрудников задачи, при помощи которых они смогут развивать коммуникативные навыки, будь то деловая переписка с заказчиками или созвон с коллегой из другого отдела для разрешения какого-либо вопроса.
- Обязательно на первых этапах помогаю и контролирую сотрудников. Нельзя просто сказать, чтобы они написали письмо, — вы должны им в этом помочь. Постепенно сотрудник будет становиться всё самостоятельнее, и моя помощь будет требоваться всё реже, но полностью убирать контроль нельзя. Чтобы это не выглядело так, будто вы ему не доверяете, можете ввести в вашу работу еженедельные встречи для обсуждения рабочих задач.
А что дальше?
После того как сотрудник разовьет необходимые компетенции, будьте готовы к тому, что вам нужно будет его повышать. И это будет один из самых приятных моментов для вас как для руководителя, который вложил много сил, времени и знаний в своего сотрудника.
Но есть и обратная сторона в этом радужном мире: сотрудник может захотеть покинуть ваш отдел и развиваться в смежных подразделениях. В таком случае главное — не расстраиваться, ведь, развивая своих сотрудников, вы совершенствуете свои навыки и многому учитесь в эти моменты.
Завершить хочется вот такой фразой: «Тот, кто вас любит, способствует вашему развитию, кто не любит — тормозит». Любить, конечно, никто никого не обязывает, но проявлять уважение, доброжелательное отношение и поддержку для каждого из трех выделенных типов в моей статье руководитель обязан!
