Изначально, когда мы только планируем проект, мы представляем работу над ним как последовательное и планомерное движение по направлению к цели и запланированному результату. Однако, когда проект начинает воплощаться в жизнь, мы видим, что реальность и обстоятельства вносят свои корректировки, вследствие чего ожидаемый нами результат начинает куда-то уплывать. Во многом это связано с влиянием неопределенности и риска на нашу работу.
Неопределенность и риск — это понятия, имеющие вероятностные значения, то есть они могут либо произойти, либо нет. При этом любой риск может не только оказывать негативное влияние на проект, но и способствовать его переосмыслению и движению в сторону позитивных изменений.
Работая с проектными командами в течение длительного времени и анализируя риски ИТ-проектов, я понял, что часто проектные команды сталкиваются с очень похожими и близкими по сути рисками: недостатком информационной безопасности, дефицитом экспертов в команде, отказом вендоров от сотрудничества, рисками поставок оборудования.
Примеры рисков и путей управления ими
Дефицит профессионалов в команде проекта — один из часто встречающихся рисков. Изначально, когда руководитель определяет бюджет и цели проекта, он формирует и плановый бэклог. При этом руководитель ожидает, что к определенным датам у него будут все нужные специалисты, например дата-инженеры или разработчики, которые возьмут на себя задачи бэклога и выполнят их точно в срок.
Чтобы избежать дефицита профессионалов в команде, руководитель может:
- пригласить сотрудников из других проектов и организовать их перевод;
- подыскать экспертов на рынке, собеседовать и протестировать их;
- организовать или оплатить обучение для действующих или новых сотрудников;
- нанять внешнюю команду разработки.
Такая работа не уникальна по сути — и есть клиентский путь в управлении риском, который должен пройти каждый руководитель проекта. Только это даст ему уверенность, что он успеет сформировать команду проекта вовремя и начнет работу точно в срок.
Практика показывает, что важнейший момент в управлении этим риском — своевременная работа руководителя: он должен заняться формированием команды заранее. Если делать всё в последний момент, можно столкнуться с самыми разными препятствиями:
- на рынке не удастся быстро найти подходящих профессионалов;
- перевод специалистов из других проектов займет слишком долгое время;
- потребуется дополнительное обучение для экспертов.
Всё это может привести к реализации риска и невыполнению поставленных задач.
Риск поставки оборудования также очень часто встречается в управлении ИТ-проектами. Он связан с закупкой и использованием серверов, рабочих компьютеров, сетевого оборудования и другой техники.
Циклы закупки ИТ-оборудования, его монтажа и переиспользования в компании могут быть достаточно длительными. Эффективный клиентский путь управления риском в этом случае:
- понимание циклов;
- умение встроиться в систему заранее и определить свою потребность в оборудовании;
- сопровождение заявки до выполнения.
Единожды описав этот путь, руководитель может переиспользовать его на множестве других проектов. Такой подход помогает проектным командам проходить узкие места и сложности, связанные с оборудованием.
Какой инструмент может помочь команде снизить влияние рисков на проект
Ключевая задача риск-менеджера — разработка и построение клиентских путей по управлению рисками и их внедрение в циклы разработки. В билайне есть библиотека рисков, клиентских путей и решений. Это инструмент, который мы создали в коллаборации с проектными командами, он позволяет эффективно выявлять и ранжировать риски ИТ-проектов. Например, подбирать оптимальные клиентские пути, делая ставку на эффективное решение задач, эргономику, снижение затрат на управление рисками, а также вовлеченность команд.
Продуктовые команды билайна выявляют и анализируют риски на всех этапах производственного процесса. Затем оценивают каждый риск: как его реализация может изменить метрики проекта. После этого мы формируем список мероприятий по управлению рисками и включаем их в бэклог. По мере движения вперед команды пересматривают риски, оценивают, насколько эффективными были мероприятий по управлению ими.
Практика билайна показала, что наиболее эффективный подход в управлении рисками — последовательное обучение проектных команд работе с ними. Интеграция анализа рисков, разработки и реализации клиентских путей в производственный процесс команды постепенно приводит к тому, что управление рисками становится обязательной задачей. Это дает компании дополнительную уверенность и гарантии в том, что мы достигнем всех поставленных целей, а команды добьются успеха и будут довольны результатом.
