Что такое OKR: теория простыми словами
OKR расшифровывается просто:
- Objective — это цель, куда вы хотите прийти.
- Key Results — это измеримые результаты, которые покажут, что вы туда пришли.
Пример:
- Objective: ускорить интерфейс.
- Key Results: TTI < 3 сек., 90% пользователей видят первый экран за < 1 сек.
Именно в этом отличие от задач и KPI:
- В задачах вы фиксируете, что нужно сделать.
- В KPI — что нужно стабильно держать.
- В OKR — что вы хотите изменить и улучшить.
Это не инструмент контроля, а рамка для фокуса и приоритизации. Не что делать, а зачем делать. Метод пришел из Intel в 70-х, распространился благодаря Google. Успех OKR в том, что они помогают выйти из рутины «делаю много, а продвигаюсь мало».
Как OKR работают в реальной IT-практике
Идея OKR в том, что цели должны быть живыми и вашими. Это не спущенные сверху «инициативы года», а честный ответ на вопрос, что действительно важно изменить в работе.
Вот как это может выглядеть по конкретным техническим ролям:
Каждый Objective — это не «работать хорошо», а изменить состояние системы к лучшему. В свою очередь, каждый Key Result — это про измерить Objective без споров.
Типичные ошибки при внедрении OKR в IT
Сами по себе OKR — это простая штука, но даже в сильной команде можно легко превратить полезный инструмент в лишний бюрократический слой. Вот где чаще всего ломается магия.
OKR, состоящие из задач
«Перевести проект на TypeScript» — это задача. Она важная, возможно, нужная, но это не цель. Нужно понять, зачем вы это делаете: чтобы снизить баги, повысить скорость разработки, упростить сопровождение? Если цель не сформулирована, вы просто улучшаете код, не понимая зачем.
Key Results как список активностей
«Провести 5 собеседований», «написать документацию», «обновить автотесты» — это не результат, а действия. Хороший KR — это проверяемое изменение состояния. Например:
- «Сократили время онбординга нового разработчика на 2 дня».
- «Тесты покрывают 90% ключевых кейсов».
- «Метрика MAU выросла на 15%».
15 Objectives на одного человека
OKR — это не трекер на все случаи жизни. Один человек не может внятно сфокусироваться на 15 направлениях сразу. Даже пять — это уже повод пересмотреть приоритеты. Оптимально выбрать один, два, максимум три Objectives на квартал. Это не ограничение, а способ не распыляться.
Непроверяемые цели
«Сделать UX лучше», «стать более надежными», «поддерживать высокий уровень» — это звучит приятно. Не если вы не можете проверить, что цель достигнута, тогда это не OKR. Оставляйте место для обсуждения, но требуйте измеримости. Даже качественные цели можно сделать конкретными через метрики, интервальные оценки, примеры.
OKR и уровни в IT: от junior до CTO
Как я уже писал вначале, OKR подходят не только для продактов или менеджеров. У каждой роли есть своя ценность, которую можно сформулировать через OKR. Вот как это может выглядеть по уровням.
Junior
Часто чувствует себя винтиком: задачи дают — он выполняет. OKR помогают увидеть, что джун не просто пишет код, а создает ценность.
Пример:
- O: сократить баги, которые доходят до QA.
- KR: < 2 критичных бага за квартал, 80% задач покрыты юнит-тестами.
Middle
Начинает замечать системные проблемы и влиять на процессы. OKR помогают этому влиянию быть направленным.
Пример:
- O: повысить стабильность релизов.
- KR: автотесты на 100% критичных фич, ни одной откатки за квартал.
Senior, Team Lead
Ориентируются уже на командный результат, передачу знаний, масштабируемость решений.
Пример:
- O: упростить поддержку legacy-модуля.
- KR: время на исправление багов сократилось на 30%, документация покрывает 100% бизнес-логики.
Менеджеры и CTO
На этом уровне OKR — способ связать технические инициативы с бизнесом.
Пример:
- O: сократить стоимость инфраструктуры без потери SLA.
- KR: ушли с 2 платных сервисов, производительность выросла на 10%, аптайм сохранили на уровне 99,95%.
Как не сдаться через 2 недели: простая система внедрения OKR
Внедрение OKR часто не встречает восторженного «вау» в командах, оно и не должно быть таким. Главное — начать просто и по делу. Вот как:
- Start small. Не надо раскатывать OKR на весь департамент сразу. Начните с одной цели в квартал на человека или команду. Этого достаточно, чтобы почувствовать фокус и приоритеты.
- Регулярный ритм. Не проверяйте OKR только в последний день. Встречайтесь раз в две недели на 10–15 минут, чтобы понять, двигаетесь ли вообще. Это check-in, а не экзамен.
- Обсуждайте цели на ретро и 1:1. Ретроспектива — это отличный момент, чтобы спросить: «А мы двигаемся туда, куда хотим?» А индивидуальные встречи — это способ поддерживать личные OKR, особенно у тех, кто работает над кросс-функциональными задачами.
- Используйте простые инструменты. Не нужно городить целый портал. Обычная таблица в Notion или Google Sheets, доска в Miro, карточки в Trello. Главное, чтобы было видно, что это не мертвый документ, а инструмент в работе.
OKR как инструмент роста, а не контроля
Повторюсь, многие воспринимают OKR как способ держать всех «в узде»: следить, кто сколько сделал, сравнивать, кто лучше. Нет! Цель у OKR другая — дать фокус и понять, движетесь ли вы туда, куда хотите.
От занятости — к движению
В IT легко быть всё время занятым. Новый тикет, баг, звонок, фидбэк, ревью… А потом внезапно: неделя прошла, а результата нет. OKR помогают разделить активность и прогресс. Спросите себя: «То, что я делаю, приближает меня к цели?»
Будьте честны с собой, не обвиняйте или хвалите, а ищите, что действительно важно.
Обсуждаем без микроменеджмента
OKR отлично работают на 1:1 и командных митингах, если их обсуждать, а не проверять как домашку. Вместо «Почему ты не сделал KR?» — честнее спросить:
- Что мешает продвинуться?
- Изменились ли приоритеты?
- Осталась ли эта цель релевантной?
Так вы убираете контроль ради контроля и переходите к реальному менеджменту через контекст и доверие.
От задачи — к влиянию
В OKR не так важно, что именно вы делаете, важнее, какое изменение создаете. Это мощный сдвиг. Вы уже не просто исполнитель. Вы — профессионал, который понимает, зачем делает фичу, багфикс, рефакторинг. Так строится доверие: «Я не просто выполняю задачи, а двигаю проект — и могу это показать».
Заключение: от системы учета — к системе смысла
Надеюсь, что после прочтения статьи вам уже не кажется, что OKR — штука для продактов и C-level. На самом деле это инструмент для тех, кто хочет расти осознанно, а не по инерции. Даже если вы разработчик-одиночка, а не сотрудник компании, OKR поможет понять:
- куда вы хотите прийти через 3 месяца;
- чем будет измеряться ваш прогресс;
- какие усилия стоит оставить, а какие усилить.
Это инструмент личной стратегии, не менее ценный, чем линтер или CI/CD.
Помните, что карьера — это тоже продукт. Если относиться к своей роли как к продукту, OKR становятся естественным инструментом. Я, например, строю себе OKR на год и живу по ним.
Попробуйте и вы ставить гипотезы, проверять их и расти через смысл, а не через выгорание. Не нужно читать книги или проходить курсы. Сформулируйте один Objective на следующий месяц (квартал или спринт). Добавьте к нему 1–2 измеримых результата. В конце срока спросите себя: «Это помогло мне работать осмысленнее?»
Возможно, с этого начнется ваша новая система координат — без бюрократии, но с фокусом и смыслом внутри.
