Стоп-кран и зеленый свет: управление портфелем в шторм
Первая реакция на урезание финансирования — заморозить всё и вся. Это опасная ошибка, которая может остановить проекты, находящиеся в шаге от получения дохода. Правильнее действовать как диспетчер в аэропорту: без паники, но решительно переводить одни проекты на паузу, а другим давать приоритет. Для этого нужна четкая система, а не эмоции, которые всегда приводят к потерям.
Мы разработали и опробовали на практике систему из трех стратегических фильтров. Если проект не проходит хотя бы один из них, он становится кандидатом на заморозку или значительную паузу.
Фильтр 1: горизонт окупаемости — «Деньги сейчас или очень скоро»
Это самый жесткий финансовый фильтр. Мы анализируем все активные инициативы и задаем ключевой вопрос: приносит ли этот проект деньги прямо сегодня или гарантированно начнет это делать в обозримом будущем?
В кризис главный ресурс — время до исчерпания финансовой подушки безопасности. Наш горизонт окупаемости для любых продуктов с длинным циклом сделки сужается до 3–6 месяцев.
Критерии для прохождения фильтра:
- Прямая выручка. Проект уже генерирует доход или является обязательной частью контракта с ключевым клиентом.
- Срок монетизации. Ожидаемый срок начала получения первого дохода не превышает шести месяцев.
- Критическая поддержка. Проект является критическим для удержания крупного платящего клиента (например, обновление безопасности по требованию заказчика).
Если проект — это долгосрочная разработка или R&D (исследования и разработки) с потенциальной окупаемостью через год и более, его время еще не пришло.
Пример из практики. У нас был внутренний проект по разработке платформы для автоматизации сложных бизнес-процессов. Пилотирование показало, что продукт требует полной переупаковки, что заняло бы еще около 9–12 месяцев и требовало бы существенных инвестиций. При этом гипотеза о его востребованности на массовом рынке не была подтверждена готовыми контрактами. Мы приняли решение приостановить этот проект. Это позволило перенаправить значительные ресурсы на направления, которые приносили стабильный и немедленный доход (например, аутсорс-проекты по подписке).
Фильтр 2: подтвержденная ценность — «Факты против гипотез»
Кризис — это не время для экспериментов с непроверенными идеями. Мы оставляем только то, в ценности чего уверены на 100%, подкрепляя это реальными данными и доказательствами, а не красивыми концептами.
Мы жестко разделяем проекты на две категории:
Проекты с подтвержденным спросом (на основе данных):
- Есть список клиентов, проявивших активную заинтересованность и готовых к оплачиваемому пилотированию.
- Есть метрики, подтверждающие, что этот продукт или функция значительно увеличит удержание клиентов или средний чек.
- Проведены завершенные и успешные MVP (Minimum Viable Product, «минимально жизнеспособный продукт») или пилоты.
Проекты-гипотезы (на основе предположений):
- Есть классные идеи или внутренние прототипы, но нет подтвержденного спроса от внешних клиентов (никто еще не готов за это платить).
- Ценность проекта оценивается на основе внутренних «хотелок» или моды на рынке.
Пример из практики. Перед нами стоял выбор между двумя инициативами:
- Проект А: доработка интерфейса нашей основной платформы по конкретным запросам текущих клиентов (с платой за доработку).
- Проект Б: запуск нового мобильного приложения с дополнительной реальностью (AR) для повышения имиджа.
Данные были не в пользу «хайпового» Проекта Б: по Проекту А несколько клиентов уже обсуждали условия контракта. По Проекту Б был лишь красивый концепт без гарантированной монетизации. Мы заморозили разработку приложения и направили силы на доработку платформы. Это принесло нам дополнительную выручку и, что важнее, удержало клиентов, которые иначе ушли бы к конкурентам.
Фильтр 3: наличие сильной команды — «Ресурсы и компетенции»
Даже самый перспективный проект обречен, если за ним не стоит сильная и сфокусированная команда с нужными навыками. В условиях нехватки ресурсов отсутствие одного ключевого специалиста или слабая продуктовая экспертиза может превратить инициативу в черную дыру, высасывающую время и деньги.
Мы обращаем внимание на «критические ограничения»:
- Отсутствие ключевой экспертизы. Проект требует редких компетенций (например, специалиста по машинному обучению или глубокой интеграции с устаревшими системами), которых нет в штате. Наём такого специалиста дорог и долог.
- Слабая продуктовая роль. Команде не хватает сильного продакт-менеджера, который бы контролировал создание ценности. Это грозит созданием никому не нужных функций (согласно «Фильтру 2»).
- Риск технического качества. Отсутствует старший (senior) специалист, способный проводить архитектурный обзор кода и контролировать техническое качество, что ведет к лавинообразному росту технического долга.
Если проект имеет высокую потенциальную ценность, но его реализация требует немедленного найма дорогих и редких специалистов, его следует поставить на паузу до момента стабилизации бюджета.
Пример из практики. Мы свернули один из проектов, который требовал глубокой компетенции по работе с нейросетями. На тот момент такого эксперта в команде не было, а привлекать его извне было дорого и долго. Эта «точка отказа» ставила под угрозу весь проект. Его заморозка позволила освободить других разработчиков и перебросить их на более приоритетные и реализуемые задачи.
Проекты, которые нельзя заморозить
Принцип «сократить всё, что не приносит немедленной выручки» имеет одно важное исключение. Есть ряд проектов и активностей, которые необходимо поддерживать даже в условиях жесткой экономии, поскольку их остановка может привести к катастрофическим последствиям или потере всего бизнеса.
К ним относятся:
- Безопасность и защита данных (Security). Всё, что связано с защитой критических данных клиентов и компании, предотвращением атак и выполнением стандартов безопасности. Несоблюдение этих норм ведет к штрафам, потере клиентов и репутационному ущербу, который значительно превысит сэкономленный бюджет.
- Критическая стабильность основных систем (Core Stability). Поддержка работоспособности тех систем, которые непосредственно генерируют выручку. Если система оплаты или основной продукт работает нестабильно, это равносильно потери дохода. Здесь необходимо поддерживать минимальный ресурс для устранения сбоев и предотвращения падений.
- Регуляторное соответствие (Compliance). Все проекты, связанные с изменениями в законодательстве, налоговыми требованиями, обработкой персональных данных. Невыполнение законодательных требований ведет к немедленным штрафам и риску закрытия бизнеса.
Что делать с замороженными проектами?
Заморозка — это не приговор. Это консервация до лучших времен. Проект должен быть остановлен так, чтобы к нему можно было вернуться без потерь и больших затрат на восстановление контекста.
Полная документация и фиксация состояния. Обязательно фиксируем текущее состояние:
- Код: отдельная ветка в репозитории с пометкой [FROZEN YYYY-MM].
- Архитектура: фиксация всех архитектурных решений и зависимостей.
- Список задач: сохранение всего бэклога и плана.
- Главное — причина остановки: четкое описание, какой именно фильтр проект не прошел (например, «Не подтвержден спрос», «Нет ресурса ML-специалиста»).
Сохранение морального духа команды. Сотрудники, чьи проекты замораживаются, не должны чувствовать себя проигравшими. Важно открыто объяснить стратегическую причину решения (например, фокус на удержании клиентов, а не на R&D) и перевести их на критические для компании задачи, где их вклад будет виден и значим. Главный ресурс компании — это люди, и их мотивация в кризис должна быть приоритетом.
Искусство управления в кризис — это искусство осознанного выбора. Невозможно тащить всё, но и останавливать всё подряд — путь в никуда. Жесткая, но прозрачная система приоритизации, основанная на трех фильтрах (срок окупаемости, подтвержденный спрос, наличие команды), позволяет без сожаления освободить руки от всего лишнего и сконцентрироваться на том, что гарантированно принесет компании результат. Такая перезагрузка не только помогает пережить сложные времена, но и выйти из них с более сильной и сфокусированной командой.
