Как расставить приоритеты
Когда становится известно о сокращении бюджета проекта, первое, что предстоит сделать руководителю, — это совместно с заказчиком определить приоритеты оставшегося пула задач. Возможные подходы:
- Отказаться от некоторых задач (они останутся невыполненными в рамках измененного бюджета).
- Передать часть задач заказчику.
- Выполнить задачи позже (например, в рамках другого бюджета).
- Упростить подход (например, заменить создание детальных текстовых инструкций записью учебных видеороликов).
Вот несколько рекомендаций, которые помогут с расстановкой приоритетов:
- Разбейте функционал на категории: критически необходимый для работы, желательный к реализации, нужный для удобства.
- Внутри каждой категории выделите бизнес-процессы, которые можно адаптировать под типовой функционал внедряемого решения, и те, что менять нельзя.
- В первый приоритет включите функционал, без которого система не заработает, и бизнес-процессы, которые менять нельзя. Параллельно можно перестроить остальные процессы под типовой функционал: обучение имеющемуся функционалу дешевле, чем доработка.
- Во второй приоритет — то, что желательно, но не критично.
- То, что нужно для удобства, но не критично, вычеркивается из бюджета.
Бывает, что клиент хочет оставить весь объем задач, несмотря на сокращение бюджета. И здесь тоже есть решения. Можно отказаться от уникальности процессов: «запустить» всё, как настроено в коробке, а дальше адаптировать по мере появления бюджета. Другой вариант — изменить методологию: перейти с самого «дорогого» водопада (Waterfall, каскадная модель управления проектами) на Agile или T&M. В этих форматах проще менять план, снижать затраты за счет большей вовлеченности заказчика в управление проектом и рисками.
Выбор зависит от контекста: характера задач, срочности, требований заказчика, доступности ресурсов у исполнителя. Главное — зафиксировать общее с клиентом видение нового, сфокусированного плана, который всё еще позволяет достичь ключевых целей бизнеса. Согласованное решение станет основой для планирования изменений состава команды и нагрузки.
Формирование нового плана проекта
Любое сокращение бюджета требует от руководителя адаптации планов и перераспределения задач. Основная цель — сформировать реалистичный график, использовать ресурсы команды по максимуму и дать предсказуемый результат для клиента.
Ключевой принцип №1: максимальная эффективность загрузки
Избегайте ситуации, когда специалисты «подрабатывают» на проекте. Если объем работ сократился, лучше вывести нескольких сотрудников полностью и перераспределить нагрузку между оставшимися. Это повысит продуктивность и не даст команде потерять мотивацию. Например, если на проекте работает восемь аналитиков, загруженных на 75%, то разумнее будет оставить шестерых, а двоих полностью вывести из проекта, если это позволяют компетенции команды. Вывести двоих из проекта — не значит уволить. Их можно взять в другой проект. Попытка загрузить в другой проект тех же восьмерых по 0,25 не сработает: такая конфигурация не взлетит.
Ключевой принцип №2: компетенции превыше всего
Перераспределяя задачи, ищите в команде тех, у кого есть нужный опыт. Например, на блок финучета не нужно ставить аналитика, основной опыт которого — складской или оперативный учет. Он разберется, но на это уйдут драгоценные часы. Лучше заменить аналитиков в команде на других с соответствующими компетенциями. Так будет быстрее и дешевле. При сжатых сроках важно сразу ставить профессионалов, а не учить «в бою».
Учет индивидуальных карьерных целей сотрудников
При перераспределении нагрузки или выводе людей из проекта стоит учитывать карьерные планы каждого. Важно поддерживать баланс между эффективностью проекта и развитием компетенций сотрудников.
Хорошая практика — ставить перед сотрудниками задачи, соответствующие их профессиональным целям. Многие сотрудники в IT-сфере рады расширять круг своих навыков, особенно если видят перспективы роста и увеличения карьерных возможностей.
Например, аналитик, который работал только с операционным учетом, хотел разобраться с производством и автоматизацией процессов выпуска продукции. Руководитель проекта может поручить ему задачи из этой области. Такой подход обеспечит постепенное освоение нового функционала, снизит риски ошибок и повысит мотивацию самого аналитика.
Командные практики как опора в период неопределенности
При оптимизации проекта, особенно если сокращение бюджета происходит неожиданно, важно сохранить позитивный настрой команды. Эмоциональный фактор влияет на результат не меньше, чем профессиональные навыки.
Спешка нередко подталкивает руководителей принимать решения единолично, «спуская» их команде. Такой подход противоречит привычным для IT принципам открытости и прозрачности, может вызвать сопротивление и негатив. Вовлечение команды в пересмотр приоритетов и перераспределение задач помогает снять напряжение, поддержать чувство причастности и снизить риск выгорания и ошибок. Это укрепляет доверие и помогает сохранить эффективность даже в кризис.
Важность прозрачности решений
Открытость и честность руководителя в объяснении мотивов — важная составляющая доверия. Когда лидер проекта аргументирует свои решения, команда видит уважение и готова к совместной работе над преодолением трудностей. Я убежден, что доверие — это актив, который важно не обесценить.
Пример из практики: заказчик сократил бюджет на следующий год. В команде из восьми специалистов должны остаться шестеро. Троих попросили не трогать, а по остальным решить самим. Руководитель проекта подошел к вопросу взвешенно: у пятерых сотрудников взял обратную связь по проекту, учел карьерные цели, компетенции, срок нахождения на проекте, после чего открыто сообщил, кто остается в проекте, а кто будет переведен на другие и почему. Команда приняла решение с пониманием и подтвердила готовность работать по новому плану.
Итог: грамотная работа с сокращением бюджета — это понятный для клиента и команды план, внимание и уважение к сотрудникам и их вкладу. Такой подход помогает завершить проект успешно и укрепить отношения с клиентом. Важно помнить, что сокращение бюджета — это не финал проекта, а стресс-тест для лидера и команды. Как показывает практика, такие периоды могут стать точкой роста для всех участников при правильно выбранной стратегии.
