Форс-мажоры возникают в связи с экономической ситуацией в мире, серьезными политическими событиями или, например, пандемией. В кулуарном общении с коллегами я встречал два типа реакции руководителей на такие внешние негативные факторы.
Первый паттерн поведения: звонки директоров в бухгалтерию, отделы маркетинга и HR с распоряжением максимально сократить бюджеты, заморозить внутренние проекты, наём персонала, отменить ДМС и т. д. То есть принимается моментальное решение — срезать всё, что «выступает».
Второй тип реакции — более мягкий. Большинство замораживают инвестиции в долгосрочные проекты и развитие внутренней инфраструктуры, но стараются «не резать по живому». Их стратегия — затаиться и посмотреть на ситуацию в динамике месяца.
Давайте разберемся подробнее, что лучше «резать», а что не трогать до последнего.
Подмена задачи «оптимизация затрат» на «уменьшение расходов»
Часто понятия «оптимизация затрат» и «сокращение расходов» воспринимаются как одно и то же. Когда звучит фраза: «Мы слишком много тратим», первое интуитивное решение — «Нужно тратить меньше». И вслед за этим начинается механическое урезание статей бюджета, которые кажутся лишними.
То есть смотрят не столько на саму статью расходов, сколько на ее размер. Например, можно вырезать маркетинг под корень: «Там же нет прямых денег — потерпим». Хотя вместо этого можно было бы сократить бюджет, оставив ядро — например, публикации статей или актуализацию рейтингов.
Лучшим вариантом будет пробежаться по всем статьям расходов и в каждой убрать какие-то пункты. Как правило, в «тучные» годы у компании скапливается много избыточных трат, до оптимизации которых не доходят руки: дополнительные серверные мощности, регламенты обновления оборудования, корпоративное такси и т. п. В итоге можно, не трогая бизнес-процессы компании, сэкономить бюджет.
Неверная оценка реакции персонала на вводимые изменения
Часто топ-менеджмент со своих позиций неверно оценивает реакцию персонала. Но, например, срезав ДМС или оплату спорта, можно получить неожиданный всплеск увольнений. Многие люди мнительны и, видя, что компания начала глобальные сокращения, подумают: «Всё, жить компании осталось пару месяцев — пойду-ка я на hh.ru, пока не поздно».
Именно поэтому, на мой взгляд, оптимизация должна проходить так, чтобы не создавать лишнего напряжения для линейного персонала и по возможности оставаться незаметной. И уж тем более не стоит делать общие объявления: например, «Мы — семья. Да, сейчас у нас тяжелый период, но давайте потерпим и пройдем это вместе». 90% людей не войдут в положение и только быстрее примут решение сменить место работы на более стабильное. У многих — кредиты, ипотеки и желание чувствовать себя уверенно хотя бы в краткосрочной перспективе.
Кажется, что обрезать всем бюджеты на 10% — оптимальный и быстрый ход. Вроде как особо не вникали, быстро высвободили ресурсы, а на местах уже разберутся. Но на практике сотрудники могут принять совершенно неожиданные решения, пытаясь безболезненно пройти это сокращение бюджета. Например, поставить на паузу важный исследовательский проект или другую активность, которая сейчас не влияет на прибыль, но в среднесрочной перспективе окажется критически важной.
И еще стоит помнить о том, что во многих компаниях работники ориентированы на KPI, поэтому они будут срезать то, что не повлияет на их зарплату и бонусы.
«Давайте уволим лишних, потом наймем — за забором очередь»
Когда не погружаешься в операционную работу, может показаться, что всегда можно легко сократить или даже распустить отдел, а затем спокойно собрать его заново. Но на практике такие решения могут сильно ударить по компании, причем основной урон станет заметен не сразу, а через полгода-год — это дополнительно усугубит проблему. К тому времени уже никто не будет помнить, как всё работало, и знать, как это восстановить.
Например, многие маркетинговые активности имеют длительный период отката: как положительный, так и отрицательный эффект проявляется в горизонте полугода и более.
Отдел продаж — та же история. Сейчас может быть достаточно клиентов для поддержания бизнеса, но при отсутствии постоянного потока лидов нет запаса прочности. Я не раз видел успешные компании, функционирующие благодаря одному-двум ключевым клиентам. При уходе одного из них всё сразу сыплется, и вскоре в почте появляются письма: например, «Уважаемые коллеги, есть опытная команда аутстаф-специалистов — 20 человек, отдаем по низкому рейту»…
При этом быстро пристроить большое количество персонала без наработанной базы партнеров будет крайне проблематично.
Добавлю еще кейс, который встречается даже в IT-компаниях, хотя, казалось бы, кому, как не им, понимать важность данных сотрудников. Речь идет о системных администраторах. Не открою Америку, если скажу, что порой кажется, будто они «ничего не делают». Но именно это — всё работает гладко и без сбоев — и есть результат их труда. Проще говоря, у хорошего системного администратора всё работает настолько стабильно, что ему не приходится постоянно что-то подкручивать. Возможно, поэтому их всё чаще совмещают с ролью DevOps.
Вещи, которые все понимают, но иногда игнорируют
Снижение бюджета на безопасность. Вроде бы очевидная глупость, но часто можно услышать: «Да кому мы нужны, чтобы нас взламывать?», «Захотят — взломают в любом случае» и т. п.
Повторение чужих решений без адаптации. «Я был на семинаре, там представители банка говорили, что они так делают». Но у них бюджет в день — как у нас в месяц. Конечно, они могут себе это позволить. Обязательно нужно соотносить свои желания с возможностями.
Как бы странно это ни звучало, но иногда выгодно внедрить систему, чтобы сократить издержки. Например, различные кризисы могут побудить руководителя обратиться к методологиям управления ресурсами:
- Внедрение Software Asset Management (SAM) помогает навести порядок в лицензиях на программное обеспечение.
- Использование Infrastructure as Code (IaC) может улучшить процесс деплоя и доставки кода в production.
- Vendor & Contract Management позволяет отказаться от избыточных решений или перейти на единый продукт, включающий всю необходимую инфраструктуру.
Резюме
Подводя итог, можно сказать: при урезании бюджета IT-директора и руководители часто допускают типовые ошибки, основанные на эмоциональной или спонтанной реакции на кризис. Вместо стратегической оптимизации затрат они сводят задачу к простому сокращению расходов, что приводит к краткосрочной экономии, но долгосрочным потерям.
Настоящая оптимизация — это не вырезание всего подряд, а целенаправленное устранение избыточных трат при сохранении ключевых компетенций и мотивации команды.
