Во многих IT-компаниях удержание опытных специалистов давно перестало быть вопросом зарплаты или очередного бейджа Senior+ в заголовке должности. Основной конфликт выглядит так: «я хочу расти» против «у компании ограниченное количество позиций».
И когда сотрудники, особенно инженеры, спрашивают о возможности роста, для них это может означать следующее:
- существенный рост в деньгах;
- рост в статусе (важен для некоторых);
- вызовы и рост ответственности, влияния; так называемый горизонтальный рост.
Сегодня поговорим о последнем, ведь горизонтальный рост — это именно та область, когда «сервис» внутреннего менторства и горизонтальные карьерные треки становятся не просто инициативой HR, а стратегическим инструментом.
Горизонтальный рост вместо вертикального
В реальности далеко не каждый сильный инженер или архитектор стремится управлять людьми. Но, по моим наблюдениям, очень многие инженеры хотят:
- влиять на решения (команды, домена, направления и даже целой компании);
- чувствовать масштабность своих действий;
- осознавать ценность своего вклада в продукт, компанию и видеть, что его инпут полезен людям;
- ощущать свое развитие, а не стагнацию.
Случай из моей практики: решения очень грамотного инженера постоянно откладывались в стол, и единицы из них были воплощены в жизнь — у компании в то время были нетехнические приоритеты. Из-за этого, несмотря на зарплату существенно выше рынка и возможности для карьерного роста, этот инженер через некоторое время ушел из компании на позицию с меньшей зарплатой, но предоставившую возможность для реализации им задуманного.
В другом примере, наоборот, компания предоставила рядовому бэкенд-разработчику, предложившему некоторое улучшение инженерного процесса, возможность довести его до результата, описать и внедрить в компанию. И благодаря этому и некоторым последующим улучшениям подобного рода он не просто до сих пор там работает, а смог вырасти до роли CIO.
На мой взгляд, сотрудников удерживают и мотивируют не просто нестандартные вызовы, а те вызовы, результаты которых можно использовать и измерить прогресс. Обычно реализация таких задач и последующий рост связаны с «выходом из зоны комфорта» инженеров: с коммуникацией с другими людьми, с развитием (менторством) других специалистов, с архитектурным влиянием, с ответственностью за сложные или рискованные участки или даже с владением целым доменом / продуктовой областью.
Мотивация без повышения должности
В моей практике были случаи, когда нестандартный вызов удерживал специалиста крепче любого повышения.
Примеры таких вызовов:
- Взять владение некоторым проблемным модулем или legacy-частью системы. При этом владение — это не формальность, а реальная работа по улучшению, подразумевающая предложение и реализацию развития модуля, расширение его применения за границей конкретного домена до системы в целом. В некоторых случаях сюда же относится и бюджетирование такого развития.
- Спроектировать новую архитектуру под рост бизнеса, выводя решение за рамки текущих задач. Что такое «выходить за рамки», каждый руководитель решает сам, а у меня работает схема с повышением «на ступеньку»: если человек ранее работал только в рамках компонента, предложить ему спроектировать и защитить решение, объединяющее несколько компонентов. То же относится и к доменам, и к междоменным интеграциям.
- Запустить и возглавить внутренний стартап: разработать пилот нового направления и продемонстрировать эффективность его внедрения.
- Стать техническим лидером кросс-командной инициативы.
Руководителю важно понимать, что передача ответственности без реальной власти — это не награда, а доверие. Опытные специалисты сразу почувствуют разницу.
Помимо передачи ответственности за задачу, существуют и другие способы удержания ключевых специалистов. И часто именно менторство становится первым шагом роста «вширь» сеньора или тимлида. Менторство позволяет опытным специалистам делиться знаниями и воспитывать «молодое поколение».
Почему менторство работает на удержание
Внедрение в компании внутренней программы менторства может решить сразу несколько задач:
- Сеньор получает новую роль, не меняя должности.
Он перестает быть просто «исполнителем» и становится носителем экспертизы, контекста и стандартов. Более того, он получает возможность задавать эти стандарты сам. - Компания масштабирует знания и усиливает «фронт» специалистов. И вместо того чтобы зависеть от одного «незаменимого» специалиста, команда начинает воспроизводить его уровень мышления, повышая знания других сотрудников до его уровня.
- Снижается риск выгорания.
Многие сеньоры выгорают не столько от нагрузки, сколько от отсутствия вызова и рутины. Обучение других — это интеллектуальный вызов совсем другого уровня, а работа с людьми всегда несет частичку непредсказуемости. - У сеньора формируется неформальный статус, который часто важнее формального.
Во многих сильных продуктовых командах самое важное — это авторитет и влияние. Они чаще ценятся выше, чем просто название роли.
Как должна быть устроена программа менторства
Многие руководители совершают большую ошибку, воспринимая менторство лишь как помощь новичкам в свободное время или как разновидность процедуры онбординга. Правильная рабочая модель менторства выглядит немного иначе:
- Менторство — это часть роли, а не дополнительная нагрузка. Планируйте менторство так же, как вы планируете остальные задачи. У него есть KPI, способы оценки эффективности, и по менторству можно (и нужно!) поставить цели.
- Менторство имеет четкий фокус. Главная задача ментора — это не ответы на вопросы и не консультация (ментор — не справочник), а дать возможность менти предложить свой вариант решения задачи в условиях контекста и ограничений системы, что, в свою очередь, помогает менти развить архитектурное мышление. Здесь очень многие эксперты терпят фиаско, пытаясь решить задачу вместо менти, когда видят, что он сбивается с пути. Но это большая ошибка, так как решаете задачу вы, а не ваш подопечный. Соответственно, рост не происходит.
- Ментор имеет ограниченное внимание и очень узкий круг менти. Из практического опыта менторства: один сеньор может первоклассно «обслуживать» 1–2 менти, иначе качество такого менторства резко падает — возникает желание «срезать углы» и начать решать задачи за менти, чтобы сохранить свое время.
- Менторство связано с бизнес-целями. Оно должно быть завязано не на абстрактные упражнения, а на реальные проекты в конкретной компании, достижения, которые можно сразу же применить (и здорово, если это приведет к результату!).
Самый ценный эффект внутреннего менторства — культурный. Когда знания передаются системно и организованно, компания перестает быть группой отдельных сильных специалистов и приобретает коллективную инженерную память. Такие компании легче масштабируются, проще переживают изменения и реже теряют ключевых людей.
