Конфликт на почве недопонимания
Со временем в одном из направлений компании назрели существенные перемены. Ушел ключевой сотрудник, и я взяла на себя полную ответственность за все процессы, в том числе организацию работы Stream Leads (SL). На этой должности у нас работали четыре специалиста, технические эксперты, которые отвечали за вовлечение и развитие других сотрудников. У каждого из них сформировалось разное мнение о своей роли и процессах, с которыми они работают, из-за того, что компания находилась в состоянии постоянных изменений и неопределенности.
Функционал и задачи Stream Leads постоянно менялись, и я столкнулась с тем, что у команды нет полного понимания, за что отвечают и чем вообще должны заниматься SL. Первые общие митинги были максимально неконструктивными: каждый специалист старался перетянуть одеяло на себя. Не стану скрывать, что из-за бурного роста компания в целом и я в частности не понимали, как отвечать на вопросы и реагировать на проблемы сотрудников. Так назрела конфликтная ситуация.
На тот момент мне казалось, что это пропасть, из которой невозможно выбраться, но пришлось собраться, чтобы вывести команду из этого состояния. Я придумала план действий, который должен был изменить саму нашу работу.
Шаг первый: обсудить проблему с глазу на глаз
Я написала список вопросов, чтобы разобраться в болях сотрудников, и назначила им встречи. Например, мне показалось важным спросить, какие задачи или процессы вызывают у них больше всего сложностей или неприятия. Еще узнавала, что кажется непонятным или неструктурированным в работе, в каких областях нужна поддержка или обучение.
Во время разговора мне важно было не только получить ответы на все вопросы: гораздо более ценной стала возможность дать сотрудникам выговориться. Именно поэтому я не ставила четких таймингов и старалась не прерывать звонок сама, пока у собеседника было что сказать.
Также для меня было принципиально получить полную картину происходящего, поэтому я старалась не пропускать вопросы, если человек потерялся и не знает поначалу, как ответить. Я думала и рассуждала вместе с каждым Stream Lead, рефлексировала, предлагала альтернативные формулировки. В итоге мои собеседники помогли собрать по крупицам полноценную картину того, что происходит в команде и как каждый из них видит свою роль.
Шаг второй: использовать аналитический подход, чтобы увидеть все аспекты
Поговорив со всеми SL, я собрала их ответы в единую структурированную базу. Уже на этом этапе стало понятно, что ситуация не такая пугающая, как казалось раньше. Я использовала SWOT-анализ для оценки сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), которые перед ней стоят. Этот, с одной стороны, простой инструмент помог выявить ключевые моменты в работе Stream Leads, где творился настоящий хаос.
Я очень хотела изменить сложившуюся ситуацию, но опыта управления командой у меня было слишком мало. Именно поэтому со всей собранной информацией я обратилась к нашему техническому директору, и уже вместе с ним мы начали разбирать ответы и снова их анализировать.
Шаг третий: меняем процессы и разворачиваем ситуацию к лучшему
Проведенный анализ помог определить задачи, с которыми предстояло работать. В первую очередь нам нужно было структурировать процессы в команде и стандартизировать должностные инструкции. Нашей целью стало добиться понимания роли четырех сотрудников на должности SL, наметить вектор развития и ответить на другие важные вопросы.
Начали с основного: стандартизации роли на уровне всей компании. Мы с техническим директором наметили задачи и цели на квартал, затем распределили их между ответственными. И конечно, не забывали делиться друг с другом обратной связью о проделанной работе и процессах.
У нас получилось внедрить небольшие, но по итогу значимые изменения. Мы начали применять подход «сбор информации — анализ — составление плана», чтобы организовывать работы. Хотя связь между этим и снижением количества конфликтов может показаться неочевидной, новая организация процессов оказала позитивное влияние на обстановку в команде.
По результатам квартала мы провели ретроспективу, чтобы проанализировать текущие изменения. За три месяца уже появились промежуточные результаты: понятный и структурированный план работы привел к тому, что члены команды стали четче понимать роль каждого. Благодаря этому они стали выполнять задачи качественнее, подходить к ним с большей личной ответственностью, сотрудники получили мотивацию проявить себя.
Заключение
В итоге конфликтная и, казалось, тупиковая ситуация привела к улучшениям в команде и даже компании. Я на практике поняла, насколько важно не только давать сотрудникам задачи сверху и ждать их выполнения, но и не бояться обсуждать сложности, искать взаимопонимание и разбираться, если столкнулись с проблемой.
Большая часть конфликтов возникает из-за нежелания слушать и прислушиваться друг к другу. Отправной точкой для вовлечения нашей команды и роста мотивации стало то, что их услышали и внедрили изменения исходя из запроса. У нас получилось донести до каждого, что мы постараемся учесть интересы всех участников и проследить, чтобы каждому члену команды было комфортно.
