С чего мы начинали
В 2018 году компанию, где я работала, насильственно купили конкуренты и буквально отобрали всё, что создавалось много лет, а нас — меня и еще несколько человек — попросили уйти. Это и стало основным стимулом появления WildTeam — создать новый дом для наших ребят и вернуть всё, что было нашим. А кроме того, продолжить делать классные дела вместе, доказав рынку, что можно проектировать иначе — быстрее, прозрачнее и предсказуемее. Сомнения были, но дисциплина и ответственность перед людьми перевесили.
Тот год у меня до сих пор ассоциируется с пустым Excel: ноль клиентов, ноль денег, ноль ресурсов и шесть сооснователей. Эмоции — смесь злости, которую хотелось превратить в топливо, азарта от старта и очень трезвого страха. Мы чувствовали ответственность за сотрудников, с которыми работали много лет, и совсем не хотели с ними прощаться.
Мы разложили ядро на понятные контуры: производство (ГИП/ГАП), BIM-координация, финансовая модель и кеш-флоу, юрблок и — на первых порах — «ручные» продажи через личные контакты. У каждого — зона ответственности, недельные цели и общая доска статусов. Людей удерживали честно: прозрачная касса, графики выплат, премии, запрет на токсичные переработки. Полгода жили «на минималках», но не экономили на качестве выдач и коммуникации с заказчиками.
Старые коллеги и клиенты стали социальным капиталом. Первые задачи были скромные: «картинки» для частных домов и домокомплектов, реконструкция небольшого склада под лакокрасочное производство. Но именно они дали оборот и позволили вернуть ключевых специалистов из старой гвардии.
Первые заказы по сарафану
Первые заказы пришли из телефонной книжки: звонили друзьям, знакомым, бывшим клиентам, получали маленькие проекты, но делали «мелочь» так, будто собираем портфолио мечты. После новостей о том, что наша прошлая компания продана, а мы в ней больше не работаем, мы разлетелись по стране, чтобы рассказать эту новость клиентам. Так как управляющие партнеры всегда были «играющими тренерами» и занимали роли ГИП, главных специалистов в проектах клиентов, то потеря нас, особенно в фазах активного строительства, могла сильно навредить всем процессам.
Мы приезжали к клиентам с новостью «мы больше не работаем в компании ХХХ, у нас произошла смена власти, но мы хотим продолжать работать с вами, и мы гарантируем, что мы справимся с этим штормом». Кто-то оставался с прошлой компанией, кто-то просил организационной помощи во внешнем доведении проектов до ума. Были и те, кто моментально разрывал контракты с той компанией и заключал с нами. Среди последних была ИКЕА, которая пришла за продолжением сотрудничества и принесла первые крупные деньги. Потенциальные клиенты были еще более благосклонны — их не смущало нулевое юрлицо, и мы просто продолжили те же тендеры и конкурсы, которые вели в прошлом бизнесе, и выигрывали их вопреки всем формальным стоп-факторам.
Еще через год поток рекомендаций стал превышать наши мощности, и мы впервые начали отказываться от сомнительных запросов в пользу перспективных партнеров.
Почему сарафан работает? Потому что мы брали ответственность целиком: сроки, бюджет, качество, взрослая коммуникация, и — важный момент — мы предлагаем улучшения сверх ТЗ, если видим ошибки в исходных данных. Рынок это уважает, особенно если вы умеете доказывать ценность на модели и в цифрах. Наши клиенты — не абстрактные «компании», а конкретные люди, чью личную репутацию мы укрепляем своей работой. И они приводят таких же.
Как мы сделали «прыжок веры»
Поначалу мы сталкивались с кассовыми разрывами и недобросовестными клиентами. Но нам удалось пройти этот период и сохранить компанию. Помогла полная открытость перед командой. Я «вставала на стульчик» и рассказывала о том, сколько у нас есть денег и как мы будем ими распоряжаться. Ребята знали о каждом рубле, поступившем на счет, и о том, что нам нужно сделать, чтобы заработать следующий. Это было время ковидного кризиса, и многие клиенты остановили проекты и просто перестали платить. Пришлось бороться за свои средства, это было очень непросто. Но бороться было за что — команда, наши сотрудники в компании всегда были на первом месте.
Весной 2020 года мы были по уши в долгах, суммарная кредиторская задолженность превышала среднюю сумму контракта тех времен. Казалось, что это конец. Но случайно появился свет в конце туннеля: мы выиграли четыре тендера. Если бы мы согласились на все из них, это бы решило все наши проблемы с задолженностью, но сделать четыре проекта одновременно было для нас практически невозможной задачей. Я долго обсуждала с командой и менеджерами наше будущее и приняла решение всё-таки сделать этот «прыжок веры». Было сложно, но мы справились с загрузкой и выполнили эти контракты. До сих пор вспоминаю тот день, когда я обзванивала клиентов с фразой: «Да, мы согласны». Это день, когда мы вытащили себя за волосы из кредитной ямы.
Трансформация отношений с клиентами
Итоговый перелом сделали три вещи: юридическая защищенность, финансовая модель и антитоксик. Мы наняли юриста и запустили судебные процессы с прошлыми клиентами, которые не хотели платить, чтобы вернуть свои деньги и довести все кейсы до конца. Ввели типовые договоры с авансами, жесткие SLA на ответы и согласования.
Параллельно поправили финансовую модель, где приоритизировали проекты по марже и предсказуемости. А еще решили пересмотреть взаимодействие с клиентами. Так из нашей практики ушли клиенты, которые систематически ломают сроки и правила игры, даже если чек очень приятный.
Когда у тебя есть дикая команда, когда она любит твой бизнес и готова поддержать лично тебя — невозможное становится возможным. Те сложные времена уже давно прошли, но я остаюсь верным охранником благополучия моей команды. Если у нее всё будет хорошо, если она будет нам доверять, бизнес будет жить, и наши прекрасные проекты продолжат появляться, даже если вдруг нас снова захлестнет штормом.
Смелость окупается
Однажды мы получили заказ от очень крупной IT-компании, которая поставила задачу «быстро и недорого скопировать» соседний проект. То есть буквально взять документацию построенного проекта и переложить ее на участок по соседству — ноль креатива. Мы переоценили исходные данные, прогнали альтернативы и предложили переработку за свой счет — по сути, мы тратили только свое время: что-то оптимизировали, что-то пересобрали, где-то уточнили, где-то убрали лишнее. Решения реально улучшили проект. И это стало очевидно в процессе строительства для нашего клиента: он сам предложил доплатить за проделанную большую работу и полученный классный результат — итоговый чек вырос с 10 до 25 млн, а сотрудничество с клиентом продолжилось.
Урок, который я вынесла, — смелость окупается. Какая бы задача ни стояла, проверяйте исходники, моделируйте альтернативы, если уверены в результате, и показывайте эффект на модели и в цифрах (сроки/качество/стоимость). Рынок в нашем случае очень быстро отличает «чертежников» от партнеров по созданию ценности.
Что помогло нам масштабироваться
Мы поняли, что пора масштабироваться, когда стабильно держали количество проектов и высокую возвращаемость крупных клиентов. Тогда сделали переход от «героизма» к системе: усилили средний менеджмент, сделали BIM-координацию обязательной, стали внедрять Agile и — принципиально — уважение к личному времени в ресурсной модели.
Отдел продаж мы осознанно не строили: наш канал — рекомендации — дает лучшую конверсию и качество входящих задач. Сегодня видим growth-функцию в партнерстве, в публичных кейсах с метриками и в отраслевых форматах. Я неоднократно говорила, что мы — сторонники фрикулинга как основы для охлаждения ЦОДов. В эту технологию мало кто верит, так что на мероприятиях со мной любят спорить. Но у меня есть цифры PUE с наших проектов, так что наш бренд растет из результата на объектах. За годы мы успели поработать с большим количеством разных подходов при строительстве ЦОДов. А так как мы занимаемся только проектированием, успеваем пропускать через себя опыт разных корпораций гораздо быстрее, чем это делают девелоперы ЦОДов или другие игроки. Мы умеем великолепно жонглировать этими навыками и для новых клиентов собирать идеальный пасьянс технологий, которые решают именно их бизнес-задачи. И даже после полученного опыта я сохраняю стойкую уверенность, что в перспективе прямой фрикулинг станет стандартом рынка как наиболее энергоэффективный, отказоустойчивый и простой способ охлаждения машзалов. Осталось дождаться таких же клиентов будущего!
Что мы делаем сейчас
Сегодня наше основное направление по среднему времени работы и пулу клиентов — это проектирование центров обработки данных. В 2024 году такими были семь из восьми больших проектов. WildTeam проектирует для крупнейших российских IT-компаний современные дата-центры совокупной мощностью более 350 МВт. В нашей зоне ответственности — архитектура, инженерные решения и внедрение «зеленых» технологий: от систем фрикулинга и рекуперации тепла до интеллектуального управления энергопотреблением. Мы создаем объекты, которые соответствуют мировым стандартам энергоэффективности (PUE 1,1–1,15), обеспечивают надежность 24/7 и позволяют клиентам направлять максимум ресурсов на вычисления, а не на эксплуатацию. Для IT-бизнеса это значит: меньше затрат, больше доступных мощностей и устойчивое развитие инфраструктуры.
Благодаря нашим системам управления проектирование похоже на DevOps: доски задач и тикеты. Это дает предсказуемость сроков и снижает переделки без героизма.
Новое направление работы или скорее пет-проект, который разросся до приличного зоопарка, — DeepWhale, генеративный инструмент по поэтажному проектированию многоквартирных домов. За основу мы взяли гипотезу, которую сами (как люди, крепко связанные со стройкой) вкусили сполна, — создание точных, а главное, эффективных планировок этажей многоквартирных домов вручную требует значительных временных и человеческих ресурсов. На рынке существуют проекты, решающие проблему с помощью больших данных, но их точность не всегда достигает и 90%. Основа DeepWhale — математические модели и дискретная оптимизация, то есть никаких больших данных. А как результат — учет всех требований и норм, варианты планировок за считаные минуты и точность выше 98%.
Уроки бизнеса
Из опыта управления компанией я вынесла важные уроки. Команда для меня всегда на первом месте, а честность — самый простой способ управлять бизнесом. Процесс изменений к лучшему должен быть непрерывным и постоянным. Команда, клиенты, любой человек, который встретился тебе на пути, может стать важным и, возможно, даже судьбоносным для тебя и твоего бизнеса. Не бизнес работает с бизнесом, а люди работают с людьми.
Фаундерам сейчас я бы посоветовала использовать готовые сервисы или аутстаф-команды для бэкофисных нужд. На рынке можно найти почти все услуги за совсем небольшие деньги и не тратить свое время и фокус на те вещи, которые не приносят прибыли. Изучить и активно использовать нейросети как для личных задач, так и для внедрения в рутину сотрудников. Сразу выстраивать понятные процессы, не начинать с хаоса, потому что хаос крайне сложно масштабировать. Создавать условия, чтобы талантливым людям хотелось работать над вашим продуктом и с вами, беречь команду и ничего не бояться.
Нам помогает, что с самых первых дней мы старались держать все дела и информацию в порядке: аккуратные системы хранения данных, серверная инфраструктура с бэкапированием, прозрачные и законные трудовые отношения с сотрудниками, без заигрываний с депремированиями или серыми схемами, система учета рабочих часов, таск-трекеры, единые стандарты оформления и разработки документации. Это всё присутствовало с самого начала, когда мы были еще совсем крошечной командой из шести человек. При масштабировании мы просто расширяли сервисы и знания, а эти порядки сохранились до сих пор.
Что будет дальше
Через 3–5 лет вижу WildTeam большим R&D-центром, который самостоятельно создает новые технологии в части строительства ЦОДов — экологичные и эффективные. Несомненно, для более устойчивого и децентрализованного развития бизнеса нам предстоит придумать новые инструменты привлечения клиентов, а также описать для будущих поколений менеджеров сам бизнес-процесс продажи наших услуг. Это входит в мои планы на ближайшие годы.
Мы активно работаем над концепциями высокоплотных центров обработки данных для обучения моделей искусственного интеллекта. Для большой мощности GPU-серверов и больших тепловыделений воздушного охлаждения уже не хватает, требуется теплоноситель большей плотности — жидкость, подведенная через теплообменники к нагреваемым элементам. Это меняет подход к компоновке зданий и инфраструктуры в целом — крайне интересная задача. Кроме того, мы активно изучаем возможности иммерсионного охлаждения — технологии, где серверы погружаются в диэлектрические жидкости. Придумать идеальный ЦОД для высокоплотных вычислений — вот наш вызов ближайших лет.
